朝旭人第一期版面四

我与“朝旭”的缘分

——管理部 赵珠江

我们说缘分是件很奇妙的事情。从陌生到熟悉,从相知到收获,这是一个过程,对我人生也是一个新的转折。

我是从2023年6月15日接到公司的面试,当时的朝旭正在重装升级打造。第一次是吴总来面试我的。让我印象最深的是面试的时候做了一张人力资源的试卷,这代表公司对员工个人表达和综合分析能力的一种要求和考验;同时我们也聊了很多工作上的细节问题,在交流过程中,我发现吴总阅历丰富,当时的我就决定想要成为朝旭的一员。

从面试到上班过程很顺利,对我自己来说也是一次新的机会。我很快正式成为与朝旭一起并肩作战的“战友”。在这里上班,同事之间相处也很愉快,大家都能做到彼此相互尊重,这就是朝旭人的一种精神。

一个好的工作氛围能创造出无限的价值。公司的几位高层领导很敬业也很有敏锐的思维能力,在他们身上让我更加清楚的了解未来的方向和目标。

在朝旭有足够的个人发挥空间,只要你想要,都可以通过自己的努力去拼搏并获得成功。我想这也是每位朝旭人的梦想,也是我加入朝旭的主要原因。在工作期间,让我学到了很多专业性的知识。来到公司后,做好本职工作,制定了符合公司未来发展的相关制度。公司营造了优质的工作环境,我们更要努力的工作来提升自己的工作能力。公司的首次企业内刊对我来说也是一个新的项目。从吴总跟我说整个规划到项目方案的拟定再到最后公司管理层一致通过,这就是一种认可和肯定,通过这个项目也使得我的能力得到提升。

在朝旭的每一天都是充满能量的,我很感谢公司能给我一个发展的空间,让我在这个岗位中学习到更深层次的东西。这就是我与朝旭的一种缘分。以梦为马,我愿与公司一同成长,实现自己梦想!

锅炉技术一问一答,非常实用

——生产部 罗贤顺

1.循环流化床锅炉的布风板有何作用?

①支撑炉内物料

②合理分配一次风,使通过布风板及风帽的一次风流化物料,使物料达到良好的流化状态

2.物料循环系统必须具备的条件是什么?

①保证物料高效分离

②稳定回料

③防止炉内烟气由回料系统串入分离器

④回料量应连续并可调

3.循环流化床内为何会产生沟流现象?

①运行中一次风速太低,未达到设计要求

②料层太薄,或严重不均,或炉床内结焦

③给煤太湿,播煤风、回料风调整不合理,造成在给粉口或回料口处形成堆积现象

④布风板设计不合理,风貌数太少,节距太大

4.何谓临界流速和临界流量?

①临界流速是指床料开始流化时的一次风速

②临界流量是指床料开始流化时的一次风量

5.影响物料循环倍率的因素有哪些?

①一次风量

②燃料颗粒特性

③物料分离器的效率

④回料系统的运行状况

6.循环流化床锅炉有哪几部分组成?

由炉膛、旋风分离器、返料器组成固体物料循环回路,对流烟道布置有过热器、省煤器、空气预热器

08/职业发展

企业的执行力究竟在哪里?

——管理部 吴南

一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙大家就会知道,原来此“敖包”并非是蒙古包,而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”在敖包上面,竖立有木幡杆,上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中,敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈,然后再拣三块石头丢到包上,这样就会得到神灵的庇佑;并且,每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而经过考证,“敖包”先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说,建造路标是人人得益的事情,并且,牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事,然而,放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标,的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献,某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想,那么路标的建设成本的分担就变得棘手了,谁都需要路标,但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态,最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝,他们赋予了功能性的路标以宗教的意义,让路过的每个人,都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设,在祈福中,完成了自己的贡献。

敖包的故事告诉我们,没有信仰,制度就形同虚设;没有信仰,就不会产生执行力。

执行力诞生于企业信仰

执行力是左右企业成败的重要力量,也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化,完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。

“企业文化”是现今时髦的词语,也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察,就会发现,为数众多的企业在“企业文化”的建设上,只是满足于几条新颖的口号,或写几篇煽情的使命声明,或者,由总经理发表一次慷慨激昂的演讲,但是,这些都是有效的吗?这些都溶入了员工的血液了吗?

我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语,但是,这些企业真的是这样在做的吗?答案是否定的,他们把标语贴在墙上,却没有写进员工的心里。

小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道:

“这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。1BM认为,这是成功之道。前门刻有(IBM无所不在)的座右铭《思考》二字,每一个字母有两英尺高,一走进去,是花岗岩的楼梯间,意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态”。

IBM就是这样一间把自己的信念像教会一样制度化的企业,《华尔街日报》曾经指出,1BM的文化极为深入,以致于有一位任职9年后离开的人说:“离开这家企业就像移民一样。”

曾有不少人出身于可口可乐,尽管离开这家公司已经很多年了,但是,他们依然保特着那种对可口可乐文化可怕的信仰:坚持认为可口可乐是世界上最好的公司,坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧,坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐,坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。

只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。

那么,企业文化产生于何处?

显然,企业文化受到公司创办者的影响是最大的,美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话:“我们要造好船,如果可能的话,赚点钱。如果必要的话,赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年,他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方,成为公司的文化和信仰。

然而,仅仅是创办者的影响是不够的,企业文化得以成为信仰,它是吸收历史,总结现在,立志未来所提炼出来的,它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。

而最关键就是身体力行的复制。

但很多时间以来,我们习惯于企业第一决策者自身的习好和言行都被视为企业文化的一部分,因此就有了关于上司就是企业文化一说。我们看到在很多企业,文化和信仰并没有从上而下地渗透,而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格,并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?

盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查,结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中,原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切,包括硬件环境,都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异,好的经理的部门文化,创造了好的绩效,不好的经理的部门文化,则相反。

显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理,公司的挑战,在于在全公司建立良好的企业文化,而不是变成上司就是企业文化。

很多公司空谈“文化”而沦落为废纸,就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。

企业的文化始于招聘,我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工,而不仅仅是优秀的。不认同企业文化,他就不会按照公司的理念去做事,最终,也将降低执行力,导致绩效的低下。

铁杵磨成针也许是古人的看法,但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵,越不可能成为公司的针,也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。

但凡伟大的公司,文化必定是单一的。

但凡平庸的公司,都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。

执行力也是一种文化

执行力诞生于企业的文化,并且也反作用于企业文化,成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统,溶入在企业的各个角角落落。

执行不是空谈战略,它应该是细微而现实的,它是每一个细节的探究和顶真在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候,可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐?”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的;欧莱雅的CE0在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室,无一不体现着WALMART的成本观念,也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果我们要员工“诚实守信”,那我们还就必须言传身教。建立起直正的经过时间锤炼的企业文化的信仰,建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。

首先,你要身体力行,其次,每一级别的员工都必须复制。

而不是其它。